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    安徽矿机机制体制改革成效显著

    发布时间:2018-5-31 16:03:18      点击次数:717
     

    为深化改革,建立精干高效、适应市场竞争的扁平化管理机构,同时合理配置人力资源,形成优秀人才脱颖而出、管理人员能上能下的选人用人机制,安徽矿机从20179月份开始,聘请北大纵横咨询公司,开展组织管控人力资源咨询项目。

    此次咨询项目是安徽矿机2016年大部室改革的延续,于2017年底完成全部方案设计,2018年三月份开始进行组织实施。

    优化机构岗位。此次改革明确了职能部门在管控中职能职责,特别是在发展战略、计划预算、审计监察、人力资源、财务管理等方面要做到权责清晰、有管有放、管放结合,充分调动分子公司积极性。各分公司仍然采用内部工序单位市场化结算,实行模拟利润中心考核,同时进一步明确公司对子公司的管控模式。

    调整后公司组织机构共分为营销系统、研发系统、生产经营系统、职能管理系统、分公司、子公司六大类:内含市场营销部、技术中心、生产质量部、安全环保部、采购仓储部、设备动力部、经营管理部、财务管理部、人力资源部、综合办公室、党群工作部等11个部门;公司下属支架、结构件、通用、热锻、下料、液压制品、铸造、机电安装保运、物业9个分公司,安晟、皖鑫、中捷、奥可、安上、迅腾、电梯维保、弘武、皖银9个子公司。较两次改革前减少12个,机构缩减30%

    设置党支部15个,较两次改革前减少13个,机构缩减46%,支部书记全部兼行政职务。

    改革薪酬考核。在薪酬总量控制的基础上,以核心职能为基础,以工作绩效为导向,激励履职尽责和增收创效。打破“900*系数+X”及与职称相关联的薪酬模式,打破身份界限,推行岗位管理。依据岗评结果,对中层及以下工作人员划分12个薪酬等级,按照岗位价值,分别确定薪级系数,中层从2.53.3,员工从1.21.8。将个人绩效薪酬与公司绩效、部门绩效挂钩,体现风险共担、利益共享原则。中层管理人员固浮比为6:4,员工固浮比为7:3

    建立“责任层层落实,压力层层传递,激励层层链接”的考核体系,公司月度绩效系数设定为1.4-2.0,下保底上封顶。把日常工作作为保障性指标,把公司经营目标和重点工作作为引领性指标。同时,突出主要业绩指标的考核权重,做到既全面覆盖又突出重点。将月度考核与年度考核相结合、定性指标与定量指标相结合,变单一结果考核为过程管理,重视绩效沟通、绩效分析。及时发现和纠正存在的问题,有针对性进行指导,促进整体目标实现。员工月度绩效与绩效工资挂钩,年度绩效与职位调整、培训发展、评先评优有效关联。对考核中重复出现问题加重处罚和问责。

    精简人员编制。安徽矿机对中层管理人员定员定编68人。324日,采取公开竞聘的方式,对58个行政中层岗位进行竞聘,参加报名并符合资格的80人次。326日,该公司举办党务工作者政治理论和业务知识测试,有60人报名参加考试。

    此次竞聘后调整,中层管理人员66人,其中平级调整30人,跨岗位交流12人,选拔任用24人。原中层副职竞聘到中层正职的10人中,6人是公司有针对性地培养锻炼年轻管理干部,已经放在主要岗位上,主持工作有一年以上,工作能力较强。竞聘副职岗位的大多为原来中层副职,4名副主管工程师竞聘到中层管理岗位,进入中层管理序列,由技术性人才转为管理型。为调动员工的积极性,激发活力,鼓励各单位反映较为突出的骨干分子和班组长参与竞聘,有5名一般管技和5名一线工人脱颖而出,竞聘到中层副职岗位上来。

    中层管理人员30岁以下5人,占中层总数7.6%30-4544人,占中层总数66.7%;大专学历13人,占中层总数19.7%;本科学历48人,占中层总数72.8%;研究生学历4人,占中层总数6%。中层班子配备较为合理,更趋年轻化、知识化。

    421该公司继续开展了机关部门及后勤辅助单位一般员工竞聘工作,各系统11个部门及1个物业分公司共设置一般员工岗位132个,报名并符合资格的参聘人员达171人次,其中一线员工报名参与竞聘的4人,跨岗位报名竞聘的15人。竞聘采取面试方式进行,分为现场演讲及评委组提问两个环节,全面考核参聘人员综合素质,按照面试情况打分后择优选用。

    通过改革,安徽矿机明确了管控模式和工作职能,大幅提高了企业管理水平和管理效率,建立了公平公正、充满活力的选人用人机制以及科学合理、市场导向的薪酬分配制度和考核激励机制,调动了广大干部职工主动性、积极性,进一步增强了公司发展活力,提高了公司竞争能力和生存发展能力。

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